Considerando que son muchos los que pidieron ver lo que había armado como ejemplo, en vez de mandárselo a cada uno lo voy a subir como un post (es demasiado largo para ser comentario).
Es medio embole de leer así que recomiendo que sólo lo vean aquellos que se morían de ganas de tener un ejemplo de lo que habla el post anterior. Hecha la aclaración me siento liberado de postear algo largo y difícil de seguir, sólo para el muy motivado que quiera saber más de esto. Si se aburren, no se quejen! 🙂 Y antes de putearme piensen en el laburo que me dio armar este «bodoque»…
Aclaro, no es una planilla armada. Es una explicación más detallada de cómo armar un modelo de un negocio en excel, usando el ejemplo de Officenet. La planilla que en su momento usamos para proyectar ON antes de lanzar la tengo pero sin explicarla resultaría bastante incomprensible, creo.
Veamos… Antes de siquiera tener un empleado, proyectar cómo iba a resultar Officenet mes a mes en los primeros 24 meses parecía más un ejercicio de adivinación propio de Horangel que de un emprendedor. Por ejemplo, las ventas… ¡¡¡Qué se yo cuanto íba,mos a vender!!! Pero de lo que se trata aquí no es de proyectar variables tan «grandes» e incontrolables como la venta sino descomponerlas en sus componentes más pequeños.
Pensemos: ¿de qué depende la venta de Officenet? Bueno, la venta total es la cantidad de clientes que compran en un mes dado, multiplicado por el consumo promedio de un cliente.
¿Y cuántos clientes compran en un mes dado? Eso depende de la cantidad de clientes que tengo al comenzar el mes (el primer mes es cero pero después ya no), la cantidad de nuevos que consigo y la cantidad de viejos que pierdo.
¿Y de qué depende la cantidad de nuevos que consigo? Dado que, simplificando un poco, la búsqueda de clientes de Officenet es por marketing directo (envío de piezas por correo), depende del porcentaje de personas que responden abriendo su cuenta al recibir el catálogo que les mando, multiplicado por la cantidad de piezas que envíe. Esta última variable ya es un buen comienzo porque la decisión de cuántas piezas mandar era una decisión nuestra. Si queríamos mandábamos 10, si queríamos 10.000.
Entonces, la cartera de clientes del primer mes es la cantidad de piezas que mando (que la conozco con certeza porque la decido yo – de acuerdo al post anterior, es «de color verde») multiplicada por la tasa de efectividad de esa pieza (dato que no conozco pero que, basado en experiencias de campañas de marketing directo, es mucho más simple de estimar con cierta precisión que algo tan general como la venta misma – variable amarilla). No pierdo ninguno porque no tenía ninguno de antes. Multiplicando esa cantidad por el consumo promedio (que desconozco y estimo medio a lo bestia – variable roja) tengo la venta del primer mes. La del segundo sale de manera parecida. Tomo la cantidad de clientes del mes anterior, ahora sí le saco un porcentaje de pérdida (otra variable estimada sin mucha exactitud – roja), le sumo los nuevos según la cantidad de envíos que hago y a esa cantidad la multiplico por el consumo. Y así sucesivamente.
Este mismo criterio de descomposición de una variable «grande» como la venta en muchas pequeñas, algunas más conocidas que otras, debe aplicarse para descomponer cada una de las variables del negocio (márgenes, estructura de las áreas operativas, etc).
¿Cuántos pedidos voy a tener en cada mes? Eso saldrá de dividir la venta total por el monto promedio de un pedido (otra variable nueva – roja), que no es lo mismo que el consumo porque algunos clientes compran más de una vez al mes. Teniendo el número de pedidos que tengo que armar y que entregar puedo empezar a modelar las áreas operativas.
¿Cuántas personas voy a necesitar en el depósito? ¿Cuántas camionetas para realizar las entregas? Es sencillo estimarlo. Partimos de pensar cuántos pedidos arma una persona por hora (amarilla) y cuántas horas voy a hacer que mis empleados trabajen por mes (verde). Sabiendo cuántos pedidos voy a tener y cuánto produce cada persona, llego fácil a dimensionar cuánto personal necesito. Calculando aproximadamente cuántas entregas hace una camioneta por hora hago lo mismo para el número de camionetas. Lo mismo tiene que hacerse para calcular el tamaño de todas las demás áreas operativas.
Pero, ojo! No todas dependen del número de pedidos! Algunas pueden depender de cosas como la venta, la cantidad de clientes (el número de Ejecutivos de Cuenta), del total de empleados (personal de mesa de ayuda de IT) o no depender de nada (cantidad de personas en el área de Compras).
Dimensionadas las áreas operativas, podemos pasar a estimar la estructura de costos. Basta agregar a la lista de supuestos cuánto creemos que deberemos pagarle a las personas realizando cada tarea. El monto puede ser fijo o incluir algúna comisión que dependa de alguna de las variables anteriores.
La siguiente variable es el margen bruto porcentual (la diferencia entre el precio que me van a pagar por cada producto y el que me cuesta a mí). En una empresa con miles de productos diferentes, cada uno con un precio y un costo distinto, es quizá la variable más difícil, porque estimarla bien requeriría saber cuántas unidades voy a vender de cada cosa. Como no tengo idea, ¿qué puedo hacer? Miro el balance de empresas como Staples, Office Depot y OfficeMax, que cotizan en bolsa y cuyos balances son información pública y asumo que mi margen será igual (o x% menor) que el de ellos. ¿Es buena esta estimación? No, pero es lo único que tengo en esta instancia así que me quedo con eso y la pinto de rojo.
Nos falta solamente aplicar este mismo principio a las variables monetarias (típicamente el capital de trabajo) para tener completa nuestra primera foto. Para calcular, por ejemplo, la evolución mensual de las cuentas a pagar, a cobrar y el inventario de mercadería que voy a necesitar en el depósito. Para eso basta con estimar a qué plazo promedio voy a vender (amarilla porque desconozco cuánta morosidad va a existir) y multiplicarlo por el incremento mensual de las ventas. Lo mismo aplica a las otras dos.
En esta etapa, no se olviden de meter los impuestos!!! Es un error super común modelar y olvidarse de cosas como el IVA o el Impuesto a las Ganancias…
Hecho esto, tenemos todos los elementos para armar la planilla. Primero, creamos una «pestaña» llamada «Supuestos» donde irán todas las variables de las que depende el modelo, pintadas con sus colores respectivos. Luego vamos armando otras pestañas para modelar Ventas, Margen, Estructura operacional, Estado de Resultados, Flujo de Caja y eventualmente Balance.
Es fundamental que todas las pestañas salvo la de supuestos sólo contengan fórmulas. Todo parámetro que requiera ser ingresado a mano tiene que ser parte de los Supuestos. Siempre que una fórmula necesite como dato, por ejemplo, el monto promedio de un pedido, debe leerlo de ahí. Si los supuestos cambian con el tiempo la hoja de supuestos puede no tener sólo dos columnas (el nombre del supuesto y su valor) sino tantas columnas como meses para permitirnos variar en el tiempo los valores.
Terminado el armado, deberíamos poder modificar el valor de cualquier supuesto y que ese cambio repercuta automáticamente en todo el modelo. Ejemplo: si aumento la cantidad de piezas de marketing directo que envío cada mes, la cartera crece a un ritmo más acelerado y la venta sube más rápido, contrato antes más gente y camionetas, necesito más inventario y cuentas a cobrar, etc.
Si el modelo funciona bien, nos quedan por hacer dos cosas. Una es empezar a trabajar para eliminar los «rojos» y «amarillos». Otra es hacer análisis de sensibilidad.
Esta segunda tarea es fundamental, porque a veces hay variables que tenemos en rojo porque las estimamos muy al voleo, pero cuando jugamos un poco subiendo o bajándo el valor nos damos cuenta que tiene un impacto muy chico en los resultados del modelo. Si eso es así, por más que la variable esté «roja» no vale la pena destinar mucho tiempo a refinar la estimación para dejarla «verde».
Otras variables veremos que tienen un impacto enorme (por ejemplo la tasa de respuesta a la campaña de marketing directo, el margen, el consumo promedio por cliente, la tasa de pérdida mensual de clientes, etc.). Esas son las que deben concentrar el grueso de la preparación. Pulir la estimación puede ameritar viajar a otros países a visitar compañías similares (para el margen, el consumo promedio o la tasa de pérdida) o hasta realizar pequeños tests en escala (mandar de verdad 1000 piezas a clientes potenciales a ver qué respuesta tienen, aún cuando en realidad no tenemos realmente una empresa para dar el servicio que estamos ofreciendo). No podemos llegar al final del proceso ni a presentarle a un inversor sin tener realmente estudiados a fondo estos puntos neurálgicos de nuestro negocio.
Si son muy muy bananas, pueden jugar un poco con un soft específico haciendo simulaciones de Montecarlo. Algunos ejemplos aquí. Yo usaba uno que se llamaba @Risk pero parece que hay uno gratis hecho en Argentina acá (aclaro que no lo probé).
Cuando el modelo armado realmente es sofisticado y refleja bien lo que la empresa debe ser y cuando la mayoría de los supuestos (incluyendo todos los muy sensibles) están verdes, estamos listos para pasar a la siguiente etapa: el armado de un manual de procesos.
Una aclaración final. No todos los proyectos tienen el mismo nivel de complejidad para modelarse. Me imagino que muchos de ustedes que estén en proceso de emprender será con proyectos de tecnología, por lo que muchas de las cuestiones complejas de modelar Officenet (camionetas, inventario, etc) no serán relevantes a su negocio. Tal vez existan otras que acá no cubrí. Lo importante es armar el modelo que simule lo mejor posible el negocio detrás de nuestra idea.
Supongo que esto deja más claro lo que quería decir en el post sobre el robo de ideas. Después de haber hecho todo este trabajo, ¡díganme si les queda miedo todavía de que alguien se robe la idea!
