En cualquier actividad que realicemos, siempre es importante medir el grado de satisfacción que tengan los destinatarios de aquello que hacemos. En el caso de una empresa sería la evaluación que hacen nuestros clientes de nuestro producto o servicio, pero esto también es aplicable para ONGs o incluso para otros terrenos muy diversos.
En Officenet nosotros tuvimos mediciones de satisfacción de los clientes desde el primer día, usando diferentes métricas y métodos de encuesta. Hasta que finalmente en el 2004 adoptamos un modo de hacerlo que tuvo un impacto enorme, nos dejó varias enseñanzas y que quiero recomendarles para cualquier cosa que hagan.
En ese momento reemplazamos todas las medidas anteriores por una sola pregunta muy simple: «De 1 a 5, ¿cómo calificaría el servicio de Officenet?». ¿Cuál era la curiosidad del método? Que en vez de mirar el puntaje promedio que obteníamos, la métrica a medir era qué porcentaje de los clientes respondían dándonos un 5.
Esto implicó un cambio enorme y un gran mensaje para adentro de la organización. A efectos de esta medida, sacarse un 4 (Muy bueno) es exactamente lo mismo que sacarse un 1 (Malo). El mensaje era: «No alcanza con ser muy buenos. Si no es PERFECTO no sirve».
Cuando decidimos medir la satisfacción de los clientes (CSAT) así, mi primera reacción fue el pánico. Pensé: «De las cientos o miles de empresas con las que interactúo como cliente, ¿a cuáles yo les daría un 5?». Y me sobraron los dedos de una mano para contarlas. Si yo le daba un 5 a una de cada cientos de empresas, ¡lo esperable era que uno de cada cientos de clientes nos dieran un 5 a nosotros!
Decidimos alinearnos tras la meta de llevar ese número tan alto como fuera posible. La cultura de búsqueda de la perfección se convirtió en un pilar de nuestra cultura y un gran norte para la organización.
Aspirar a que todos los clientes nos calificaran con un 5 generó toda una serie de acciones para corregir fallos en nuestros procesos y en nuestras actitudes. Después de todo, teníamos que lograr la satisfacción incluso haciendo cosas que al cliente por definición no le iban a gustar, como ser insistentes a la hora de cobrar a aquellos que no pagaban en fecha.
Pero la sorpresa más grande llegó un par de años más adelante. En un momento empezamos a segmentar la medición del CSAT entre sub grupos, como por ejemplo clientes nuevos y viejos, o empresas pequeñas, medianas y grandes. Uno de esos sub grupos era el de los clientes que recientemente habían realizado un reclamo por un problema de servicio. Jamás podría haber predicho lo que pasó: el CSAT que nos daban ¡¡¡era el más alto de todos!!!.
Después de mucho desconcierto finalmente entendimos. Parte de lo que estábamos haciendo bien era no poner excusas ante los reclamos y tratar de ser aún más impecables en la corrección de los errores que con el servicio habitual. Muchas empresas hacen lo contrario y los clientes están acostumbrados a que ante cualquier error les pongan toda clase de barreras (espera en el teléfono, excusas, dilaciones). Y entonces cuando pese a nuestro esfuerzo algo salía mal, el ver cómo nos comportábamos en ese escenario dejaba a los clientes más contentos que antes (!).
Eso nos dejó una gran moraleja: en realidad nadie espera que seamos perfectos. Se puede errar un poco. Lo que es inadmisible es no reconocer las equivocaciones o hacerse los tontos a la hora de resolverlas.
Es increíble cuántas empresas maltratan a sus clientes, reniegan de sus errores y crean barreras para eludir los reclamos. En países como la Argentina, simplemente tener una cultura de búsqueda de la calidad en el producto/servicio, atender bien y hacerse cargo cuando algo falla alcanza para diferenciarse de cualquier competidor.
Ya hablé alguna vez de la magia de las métricas para mejorar cualquier cosa… Creo que empezar por medir la satisfacción de esta manera es un buen punto de partida.
