A partir de una pregunta de Alexis Garbarz en el post sobre Shit Happens, me pareció bueno desarrollar más los aprendizajes que sacamos en Officenet sobre manejo de crisis cuando nos agarró la gran inundación en San Pablo. ¿Y quién mejor para eso que Leo Piccioli, quien dirigió personalmente las operaciones en Brasil para superar esa situación tremenda? Así que le pedí que escriba un post invitado sobre eso. Acá va!
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Santi me pidió que cuente un poco mi aprendizaje en el manejo de la crisis que vivimos en nuestra operación brasilera en 2005.
Resumidamente, apenas mudamos nuestro depósito en San Pablo, cayó la peor tormenta en 60 años. La ciudad estaba paralizada, y nuestro nuevo depósito bajo el agua. Perdimos millones, como se puede ver en las fotos que subió Santi. Era el 25 de mayo, feriado por acá, y nos tomamos un avión para ir a dar una mano.
¿Qué aprendí?
Planificar es crucial. Perdimos más de un día porque todos queríamos ayudar y nadie sabía como. Todos pusimos muchísimo empeño. Me acuerdo clarísimo a Marce Menghini, quien maneja las operaciones de Officenet en Argentina y que viajó también, abriendo «pasillos» en el depósito para poder pasar. Pero las cosas no avanzaron ese primer día: cada uno hacía lo que creía mejor, sin coordinación. A veces deshaciendo lo que hicieron otros.
En momentos críticos planificar parece una pérdida de tiempo. El impulso es hacer, hacer, hacer. Nada más equivocado. Lo primero que hay que hacer es sentarse!
Si solo hubiéramos charlado un poco, media hora, sobre cómo encarar el tema, el resultado hubiera sido mucho más eficiente. Esa charla era muy difícil de tener con la mercadería flotando. Por eso, en lo posible, hay que hacerla antes de la crisis. ¡Es solo media hora, una vez en la vida, para planificar manejo de contingencias!
La guerra no me gusta. Pero, ¿qué hubiera hecho un general (no gerente) en este caso? Un general hubiera hecho algo que para mí antes era una pérdida de tiempo: establecer una estación de comando. Una mesa grande con un plano, algunas radios para comunicación, agua (sí, estaba todo inundado y perdimos mucho tiempo abasteciéndonos de agua), una pizarra para anotar tareas. El segundo día lo armamos.
Con la estación de comando lista, la próxima tarea es juntar a la gente más capaz: personas que conozcan el lugar, el problema, que lo puedan recorrer, que sean prácticas.
Con todo ese grupo de gente (recomiendo entre 5 y 10), hay que hacer un brainstorming: listar todas las tareas a realizar, absolutamente todo lo que surja.
Este es parte del brainstorming de aquel evento (en portuñol):
- Armar esquema de recepción Sábado-Domingo-Lunes-Martes
- Armar plan de contingencia por si pasa de nuevo, para depósito y CC
- Até segunda ordem a empresa entrega em até 72 horas úteis
- Avisar a clientes que esperaban pedidos; cómo minimizar el efecto negativo? Regalos?
- Call Center: evaluar estado y recuperar
- Cancelar proveedores no estratégicos
- Cancelar reunión Pricing
- Cancelar tudos os recebementos da sexta feira
- Cómo comunicar a ECs?
- Cómo están las impresoras del depósito?
- Comprar pallets
- Contabilizar pérdida de todo
- Conteo cíclico
- Dejar el depósito listo para higienizar: sexta feira a noite
- El domingo tiene que empezar a contar
- En dónde tirar la basura?
- Entregar solo papel y cartuchos por ahora???
- Equipos de aire acondicionado generales?
- Evaluar estado de Gimba y Kalunga
- FR prioritario em suprimentos e papel
Una vez que está la lista hay que priorizar cada tarea y ponerles dueño, idealmente alguno de los que estén en la sala. Nunca más de un dueño por tarea (si hay una tarea muy grande, limpiar todo el depósito, se divide el problema en dos y se pone dos líderes diferentes).
¿Cómo priorizar?
Antes que nada, definir un líder, alguien responsable del «proyecto recuperación».
Después, proteger a la gente. Cualquier cosa que pueda dañar a alguien tiene que ser atendida con prioridad.
Luego, proteger los activos de la empresa. Así como cuando uno se lastima el codo después se lo vuelve a lastimar una y otra vez, es muy común que después de una crisis aparezcan nuevos problemas que empeoran la situación. Hay que prevenirlos a toda costa.
Y ahí, empezar a recuperar.
Imponderables
En el camino de recuperar la operación, nos fuimos encontrando con problemas que no habíamos previsto. Desde que faltaba agua potable para las 100 personas que ahí estábamos, hasta que no teníamos en donde tirar la basura. Creo que el principal problema de estos que sufrimos fue uno de congestión: nos chocábamos y no nos alcanzaban las máquinas. El segundo día decidimos partir el equipo en dos para poder descansar, y ser más productivos. Sorpresivamente, las cosas empezaron a evolucionar mucho más rápido con menos gente en el lugar.
Le pregunté también a Marce Menghini qué recordaba de esos días… Me hizo hincapié en dos cosas:
Gente despierta: «dormiste en el aeropuerto, reclamaste la cena de la tripulación…..dormir, comer, juntar fuerzas para la jornada difícil que vendría… casi como los soldados que estar por viajar a la guerra….la moraleja seria….las tropas necesitan de gente despierta e idónea que arme el plan para que la ejecución se genere en el menor tiempo posible y al menos costo …»
Y valorada: «la gente tiene que saber que en ese momento son la única y la mejor alternativa para cambiar la situación. Trabajar la autoestima personal y del grupo es mas poderosa que cualquier tecnología. Si la gente asume que puede revertir el problema, entonces ya no será un problema»
En resumen, anticiparse a estas situaciones es una inversión muy pequeña de muy alto retorno. En mi opinión vale la pena.
